Een burn-out maskeert de benodigde evolutie van de organsatie

27 januari 2019

Vitaliteit is een fractal

Wat? een burn-out maskeert de evolutie van een organisatie? Ja, dat doet het precies. En niet alleen dat. Een burn-out vertelt ons ook welke evolutie gemist is. Dat wil zeggen; een burn-out levert waardevolle informatie voor een organisatie om succesvol te worden. Hoe? Dat vertel ik in deze blog.

Weer een blog over burn-out denk je misschien. Ja, maar deze is anders. Deze blog gaat over de verborgen waarde die een burn-out te bieden heeft. Concrete inzichten die zorgen voor succes en groei. Want dat is wat een burn-out doet. Het maskeert de nodige stappen die gemaakt moeten worden om verder te groeien. Ik zal een burn-out nooit als goed bestempelen. Daarvoor richt het teveel schade aan. Maar ik denk ook dat we respect mogen hebben voor wat een burn-out betekent. Het einde van een ongewenste situatie. Dat betekent dat we in ieder geval kunnen kijken naar wat die ongewenste situatie is geweest.

Organisaties richten zich op bestrijden, dat zijn dus de symptomen

Er wordt ongetwijfeld veel aandacht gegeven aan stresspreventie. Maar als we eerlijk zijn, komen mensen pas op de preventieradar als er hinder wordt ondervonden door de organisatie. Uitval, opvallend gedrag en wat er ook voor nodig is om op te vallen. Dit zijn symptomen en die bestrijden we dan ook waar we ze zien. Dat kost veel energie. Niet zomaar veel, maar evenveel als de stress die de symptomen veroorzaakt. Vooral voor de personen die richting een burn-out gaat, is dat een zwaar traject. Het is niet nieuw dat we niet de focus moeten leggen op de symptomen, omdat dit onevenredig veel energie kost. Maar als we dit dan toch blijven doen, laten we er dan het beste van maken en symptoombestrijding zien als raadgever voor preventie. Laat een burn-out je beste adviseur zijn.

Organisaties krijgen soms gewoon geen grip op hun team

We moeten onszelf zeker bezighouden met mensen die uitvallen door stress gerelateerde klachten. We moeten onszelf daarbij vooral ook bezighouden met de stress die zich in de omgeving van de uitgevallen medewerker schuilhoudt. Een burn-out staat niet op zichzelf, maar is de extreme waarde waarin een katalysator te vinden is. Een katalysator is een piekbelasting in de stress van de persoon die uitvalt. en onderscheidt zich vaak doordat het niet direct met het werk te maken heeft. Denk aan een ongunstige thuissituatie of een ander specifieke samenloop van omstandigheden. Soms is de katalysator wel te vinden in het werk, maar dan onderscheidt zich het van de "normale" routines. Het zijn juist de specifieke omstandigheden, de katalysator, waardoor een burn-out op zichzelf lijkt te staan. Dat is niet juist, de basis van een burn-out is doorgaans te vinden in de organisatie en niet in de katalysator. Het is namelijk vaak een kwestie van tijd voordat er een ander teamlid met een eigen katalysator te maken krijgt. Zo lijkt ieder geval op zichzelf te staan, maar ze bezitten een onzichtbare gemene deler. Zo kan een specifiek team onverklaarbaar meer met burn-out en verloop te maken krijgen. dan een ander team. Dan is het net alsof die functie bepaalde personen aantrekt. Dit wordt wel gezien en er worden pogingen gedaan om succesvol preventie in te zetten, maar toch blijkt vaak dat men er geen goed grip op krijgt.

Een burn-out als succesfactor voor vitaliteit

Een burn-out vertelt ons dat er stress in de organisatie zit. Stress in de organisatie is slecht voor het resultaat en zorgt ervoor dat de organisatie niet klaar is voor de toekomst. Teams presteren ondermaats en het meest belangrijke van alles is dat medewerkers ontevreden zijn. Een medewerker die uitvalt door stress, staat voor een team dat als geheel stress bevat en verdient eveneens acute aandacht. De onzichtbare gemene deler is te vinden en met succes in te zetten richting vitaliteit. Wat zijn de succesfactoren van de persoon en hoe draagt de organisatie bij aan het vervullen van die succesfactoren? Dit zijn de enige twee vragen die inzicht geven in de onzichtbare gemene deler. De impact is enorm, want in de antwoorden voor het individu liggen gedeelde waardes voor het gehele team en de organisatie. Dit betekent dat stress ons concrete handvaten geeft om vitaal te worden. We hoeven alleen maar de juiste vragen durven te stellen.

Symmetrie

Wij noemen deze gemene deler de symmetrie van de burn-out. Mensen zijn uniek, maar we vinden altijd wel overeenkomsten. Wij focussen ons op die overeenkomsten en op 1 overeenkomstigheid in het bijzonder: de behoeft om gelukkig te zijn. Focus op symmetrie geeft een krachtige en stabiele basis waarin de unieke behoeftes juist ruimte krijgen voor invulling.

Vitaliteit en symmetrie

Vitaliteit is een fractal

Fractals komen in de natuur veel voor. In het kort gezegd is een fractal een figuur wat zelfgelijkend is. denk aan een schors van een boom. Je weet als je inzoomt niet of je de stam ziet of enkel naar een tak kijkt. Als je een individu bekijkt, zie je de organisatie. Zie je de organisatie, dan zie je de individu. Is er een burn-out aanwezig in een organisatie, dan zegt dit veel over alle niveaus waarop je kan kijken. Team, afdeling en uiteindelijk de gehele organisatie. Vanuit het principe van een fractal betekent dit dat overal de sporen van de burn-out te vinden zijn. Daarom is het belangrijk om vitaliteit niet als correctief te zien. Het is een afspiegeling van de gehele organisatie. Zorg daarom voor een fractal die past bij die organisatie.

Vitaliteit als fractal

Casus: Ik professional, jij professional, wij professional

Een gepassioneerde constructietekenaar viel onverwachts uit. Een burn-out. De manager vertelde ons dat hij niet begreep waarom dit nu al de derde burn-out in zijn team was dit jaar. Hij deed oprecht zijn best om preventief in te grijpen. Teambuilding, assertiviteit trainingen en genoeg om te kunnen groeien zo dacht hij. Maar toch vielen zijn mensen uit. "Het is ook iedere keer iets bijzonders", vertelde hij. Alle drie de medewerkers leken aanwijsbare redenen te hebben waarop ze logisch gezien konden uitvallen. Een overlijden in de familie, mantelzorg en de laatste had met een ziekte in het gezin te maken. Ondanks dat de manager hier uiterst zorgzaam mee omging lukte het niet om het team te stabiliseren. "We hebben gewoon pech denk ik". Het team was in het afgelopen jaar opvallend slechter gaan presteren. Er werden minder oplossingen gevonden en processen namen veel tijd in beslag.

Wij werden ingeschakeld om te kijken of we met een symmetrische waarde te maken konden hebben; een gemene deler die het team structureel met stress belaste. We deden een energiescan bij het team en daar kwam direct in naar voren dat er veel energielekken waren. Het team was niet direct ontevreden, maar er waren weldegelijk factoren die het risico op uitval significant vergrootte.

De tekenaar met de burn-out ging bij ons een hersteltraject in. We konden zo dieper ingaan op zijn succesfactoren. Het was duidelijk dat we met een professional te maken hadden. En een van de bewezen symmetrische waardes van een professional is de natuurlijke afkeer tegen administratie. En al helemaal als het om onnodige administratie gaat. Dit ondermijnde zijn autonomie en gevoel van bekwaamheid. Hoewel de thuissituatie de druppel was die de energetische emmer deed overlopen, waren er echt concrete waardes op het werk aan te wijzen die zijn belastbaarheid ondermijnde.

We keken naar het team waar hij in werkte, Dat bestond uit 10 tekenaars en een manager. We hadden dus te maken met 10 professionals. Kon het niet zijn dat de natuurlijke vijand: administratie, hen ook aan het ondermijnen was? Ja, dat was wel degelijk het probleem. Er waren op het eerste gezicht geen problemen met de administratie, maar onder het oppervlak heerste er grote ontevredenheid.
Het was omslachtig en vaak dubbelop. De symmetrie in de burn-out was gevonden. Het gevoel van onnodige administratie zorgde voor het gevoel van onnodig tijdsverlies en onvoldoende mogelijkheden om bekwaam te blijven. Of dit feitelijk zo was deed er niet toe. Hierdoor konden er geen oplossingen meer ontwikkeld worden en daalden de resultaten.

Waarom was dit niet eerder opgemerkt? Simpel, de manager en de professional spraken niet dezelfde taal. De intentie was goed, maar beide groepen besefte niet van elkaar wat ze zeiden. De manager was namelijk niet zozeer een professional maar een echte strateeg. Hij zag oprecht niet de ondermijnende waarde van de administratie voor zijn mensen. Hoewel hij met hetzelfde systeem werkte als zijn mensen, was het voor hem geen enkel probleem.

We hebben naast een persoonlijke begeleiding ook een teamcoachingstraject opgezet. Een traject waarin we de focus legde op de overeenkomsten en begrip voor de verschillen. We lieten de burn-out niet verloren gaan en zagen de symmetrie waarin vitaliteit kon groeien.

Door: Jeroen van der Graaf